Telefónica.

Telefónica fue durante décadas un actor estratégico en la infraestructura tecnológica de España e Iberoamérica. Sin embargo, su rumbo actual —entre recortes, desinversiones y pérdida de liderazgo— plantea preguntas fundamentales: ¿Ha perdido su capacidad de innovación? ¿Puede sobrevivir como mero operador sin peso tecnológico? ¿Quién marca su estrategia: técnicos, sindicatos o politicos?

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A finales de los años noventa, España entraba en una nueva etapa: la liberalización del mercado de las telecomunicaciones. Hasta entonces, el servicio telefónico lo prestaba un único operador bajo concesión estatal otorgada en los años veinte: la Compañía Telefónica Nacional de España (CTNE).

Aunque funcionaba como una gran empresa, el operador tenía limitaciones de gestión. En Europa, muchas operadoras formaban parte de su administración nacional junto con Correos y Telégrafos (las llamadas PTTs). Este modelo mixto —empresa tecnológica con un grupo industrial asociado— le dio a Telefónica una ventaja competitiva que le permitió expandirse hacia Iberoamérica en los años ochenta y, más tarde, hacia otros mercados europeos.

Liberalización y transformación

Con la liberalización de 1998, Telefónica pasó a competir en un mercado abierto. A diferencia de las antiguas PTTs, que eran más burocráticas y menos eficientes, la operadora española inició pronto un plan de modernización laboral. A comienzos de los 2000, gestionaba un volumen de líneas por trabajador muy superior al de competidores históricos como France Télécom o Deutsche Telekom.

En aquella época de bonanza, la compañía diversificó su actividad: invirtió en medios de comunicación, televisión por satélite, producción audiovisual y centros de atención al cliente. Creó filiales especializadas (Movistar, TData, Telefonica Sistemas…) y, en paralelo, vendió parte de sus infraestructuras clave —centrales, fibra óptica, torres—, decisiones que más tarde tendrían un coste estratégico.

Este paulatino proceso de liberalización del mercado, junto con el de la privatización del capital total de la operadora, no ha discurrido sin traumas económicos y laborales, como por otra parte también ha sucedido con prácticamente el resto de operadoras tradicionales de Europa y América. No son pocas las barreras tecnológicas, regulatorias y e incluso políticas que ha sufrido Telefónica en los últimos veinticinco años compitiendo en un sector excesivamente regulado, con alto contenido tecnológico e innovador en el que el no avanzar o equivocarse de trayectoria supone un serio retroceso. Desde finales del pasado siglo la visión de Telefónica de España como operador ha ido evolucionando en cuanto a objetivos y no siempre de una forma coherente. Con la liberalización de las telecomunicaciones en España (1998) Telefónica opera en un mercado en progresiva competencia. A diferencia de los antiguos PTTs con plantillas burocratizadas y poco eficientes, la operadora española acometió pronto un plan de reajuste laboral (aunque muy a su manera, donde los sindicatos “de clase” tienen la voz cantante) y así gestionaba 490 lineas por trabajador en 2001 frente a la antigua France Telecom (Orange) con un indice de 250 líneas o Deutsche Telekom con 289.

En esa época de auge económico el objetivo de la operadora, aun fuertemente controlada por la administración, va cambiando. Desde estar presente en mercados mas allá de las telecomunicaciones, participando como accionista en los medios de prensa y tv, recepción de televisión por satélite (DBS), producción audiovisual, centros de atención de llamadas, etc, y creando filiales supuestamente especializadas por mercados y/o tecnologías (Telefónica Moviles, TData, TSistemas…), hasta la venta de recursos estructurales que en principio suponen el núcleo del negocio (centrales, fibra óptica, torres de telecomunicaciones…).

Ello ha supuesto una mayor necesidad de desviar personal y recursos a diferentes actividades, en parte con poco conocimiento, con un efecto contra-sinergia al separar funciones entre distintas empresas que no reflejaban una mayor productividad. En no pocos casos se han tenido que vender participaciones en empresas no relacionadas directamente con la provisión de servicios de comunicaciones (A3Media, Endemol…), o bien refundir filiales (Telefónica Data, TMoviles…) con el consiguiente ajuste de personal.

Esta visión se ha reflejado también en la evolución de las actividades del Grupo, tanto en América como en Europa, en la que de forma a veces arbitraria se han venido produciendo diversas operaciones de compra y posterior venta de operadores locales. El resultado es el aumento de la incertidumbre por el futuro inmediato tanto de la plantilla como de profesionales colaboradores. La siguiente tabla refleja la evolución de la plantilla de Telefónica en las ultimas décadas.

* Incluida la filial Atento